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En esta sección publicamos herramientas que son útiles para el QFD. Hemos dividido las herramientas de acuerdo con la etapa del QFD en la que son generalmente usadas.

Liga a herramienta interactiva

Pasos del QFD

Herramientas Relacionadas

1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar

2. Obtener la Voz del Cliente

3. Extraer las Necesidades del Cliente

4. Organizar las Necesidades del Cliente

5. Priorizar las Necesidades del Cliente

6. Establecer los Parámetros de Diseño

7. Generar la Matriz de Relaciones

8. Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente

9. Correlacionar los Parámetros de Diseño

10. Analizar los Resultados

11. Iterar el Proceso

Herramientas Interactivas (downloads)

Matriz de Relaciones
Sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente.
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Calculadora de Problemas de Usabilidad
Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del número de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio.
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Diagrama de Afinidad
Herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo.
(ver más)

Blitz QFD

La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD).

El Blitz QFD consta de 7 pasos:

  1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena práctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.
     
  2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
     
  3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versión de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo.
     
  4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseño de un maletín una cliente comentó "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletín. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvió a preguntar: -¿para qué necesita que sea ligero?-  "Para poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto". De aquí podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla para facilitar la explicación.

    No.

    Verbalización

    Necesidad

    1

    "necesito que sea ligero"

    Necesito que sea ligero

    2

    "para poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto"

    Necesito que sea fácil de trasladar en lugares donde hay mucho tráfico de personas



    Si el analista en este caso hubiera sólo tomado la primer necesidad explícita, hubiera solicitado a los diseñadores que quitaran todo el peso posible del maletín. Pero al tener una segunda necesidad con una relación jerárquica (necesito A para lograr B), nuestro analista pudo sugerir más opciones, como poner ruedas al maletín para facilitar el transporte. Notemos como el poner ruedas resolvería la Necesidad 2, pero va en contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya que son éstas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.

  5. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
     
  6. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias.
     
  7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe, hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes.

Para saber más...

[1] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U., 2002
[2] González Bosch, Verónica y Tamayo, Francisco, "Blitz QFD: Un Vistazo Relámpago al Poder del QFD", Asociación Latinoamericana de QFD:
www.qfdlat.com, Formato Electrónico, 2002

 

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Diagrama de Afinidad

¿Qué es?

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo [1].

¿Para qué sirve?

  • Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.
  • Permite poner orden a listados complejos de ideas.
  • Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas.
  • Permite la generación de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
  • Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso.

¿Cómo hacerlo?

  1. Establezca un tópico de discusión (en una frase) y genere un listado de ideas a través de una Lluvia de Ideas. Si se están buscando soluciones, estas ideas deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán tener un verbo y un sustantivo por lo menos [2]. Ejemplo:

    Tópico: "Aumentar el número de visitas a la página virtual"
  2. Soluciones(¿cómo resolver?): "Incrementar (v.) número de casos de éxito (s.) publicados"

    Si se están buscando causas, las ideas deberán responder a la pregunta ¿por qué ocurre? y deberán tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos. Ejemplo:

    Tópico: "Reducir el tiempo de descarga de la página"

    Causas del problema (¿por qué ocurre?): "Imágenes (s.) con tamaño excesivo (adj.)

    Recomendación: Se recomienda altamente permitir la participación de todos los integrantes y durante la etapa de generación de ideas, no se permite la crítica, sólo la clarificación.

  3. Registre cada idea en una hoja separada. Éstas hojas pueden ser Post-it, por ejemplo. Idealmente todos los miembros del equipo deberán poder leer las ideas anotadas. Es válido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron estén de acuerdo con la igualdad de los significados.
  4. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador,  ordene las ideas en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como si se estuvieran acomodando animales en un parque zoológico". Es necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo, si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
  5. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta más ideas. También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan surgiendo en el proceso.
  6. Seleccione un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo llegue a un consenso final (¿qué nombre darían a cada sección en el parque zoológico). Este título deberá ser una idea con la misma estructura (un cómo o un porqué) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. Esta actividad es crítica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de Actividad, por lo que requiere de cuidado y consenso [2].
  7. Con las ideas ordenadas, genere un plan de acción considerando los recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los problemas o aprovechar las soluciones.

Para saber más...

[1] Tague, Nancy, R. "The Quality Toolbox", ASQC Quality Press, E.U.,1995
[2] Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994
[3] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U., 2001

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Técnica de Grupos Nominales

¿Qué es?

Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se está trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas" de nuestros clientes.

¿Para qué sirve?

  • Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso con mayor participación.
     
  • Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada quién participación equitativa en el proceso [1].
     
  • Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención. 
     
  • Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son clientes importantes nos interesa su opinión).
     
  • Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo
     
  • Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de capturar.
     
  • Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con contextos y necesidades diferentes.
     

¿Cómo hacerlo?

  1. Defina claramente el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el producto/servicio a diseñar.
     
  2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del caso a analizar.
     
  3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrón o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta etapa, es conveniente recordar que:

    No se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos
    Las ideas no requieren ser de la lista del participante, ésta es una guía
    Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente
     
  4. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente tiempo.
     
  5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado.
     
  6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy útil anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios. Combine estas ideas con otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio.
     
  7. Califique las ideas. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra (A,B,C,D…) a cada idea para evitar confusión entre calificación e ideas. Existen varios métodos para calificar. Un método muy compatible con el concepto de focalización del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el total de ideas. Es decir, si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada idea compraríamos dados los criterios de calificación?  Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para persona.
     
  8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.
     
  9. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos: Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para terminar la acción. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.  
     

Para saber más...

[1] Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994
 

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Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)

¿Qué es?

Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por otra parte, la TSC nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explícitas (Mazur, 2001)

El método de 5W1H (preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) es ideal para hacer esto.

  1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la que se presenta a continuación:

    ¿Quién?

    ¿Qué?

    ¿Cuándo?

    ¿Dónde?

    ¿Por qué?

    ¿Cómo?

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


  2. Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre más segmentos de clientes se documenten, el análisis posterior se vuelve más rico, pero más difícil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La pregunta completa es ¿Quién es el cliente?
     
  3. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el cliente con el producto (o que podría estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre más actividades pongamos es mejor, pero el análisis es más difícil. Entre 3 y 7 elementos serían válidos para un estudio inicial, pero recomendaríamos entre 8 y 12 para un análisis más completo. Esta misma cantidad también aplica para las columnas siguientes. La pregunta completa es ¿Qué está haciendo el cliente cuando usa o podría estar usando el producto o servicio?
     
  4. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora, día, temporada) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Es importante considerar sólo segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es mejor decir "en la mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si sí hacen diferencia, es importante separar cada categoría. También se podría poner aquí el evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -¿cuándo?- -cuando hace frío-. Aunque gramaticalmente la respuesta es correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aquí solamente elementos asociados a la temporalidad y dejar para la columna del ¿por qué? los asociados a causalidad. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el cliente usa o podría usar el producto o servicio?
     
  5. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Al igual que con el anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre más lugares se consideren, es mejor. Esta sección de la TSC nos debe ayudar a planear después los sitios de observación del cliente más convenientes. La pregunta completa es ¿dónde está o podría estar ubicado el cliente cuando usa el producto o servicio?
     
  6. Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más difícil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué, dónde y cuándo) y tiene que ver con la motivación del cliente, la cual no siempre (o casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es ¿por qué el cliente usa o podría querer usar el producto o servicio? o ¿Cuál es la causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quizá la forma más efectiva de averiguar los por qué es precisamente, preguntándole al cliente.
     
  7. Llenar la columna del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales del uso del producto o servicio. Muchas veces los clientes nos terminan enseñando cómo es que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que digan las instrucciones). La pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está usando o podría estar usando nuestro producto o servicio? ¿Qué hace con él? ¿Durante cuanto tiempo? ¿Qué problemas tiene?
     
  8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del ¿QUIÉN? o el porcentaje de clientes con la motivación X para usar nuestro producto o servicio en el ¿POR QUÉ? tendríamos información muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendación sería hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a los segmentos que nos son de interés. Otra recomendación es buscar información sobre productos y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también una referencia interesante a un bajo costo.
     
  9. Circular los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un análisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor relación de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para nuestro producto o servicio. Se deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda seleccionar finalmente 3 ó 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002) recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan contribuir más a que la empresa logre su misión.
     
  10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no significa que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente imposible satisfacer a todos los segmentos simultáneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. Quizá encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar más de un producto/servicio. Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente.

El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y cómo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podrían satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al señalar los diferentes segmentos de cliente posibles y algunas de sus características. Muchas veces la primera TCS servirá sólo como base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gemba.

Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones

¿Quién?

¿Qué?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

¿Cómo?

Niños

Divirtiéndose

Asuetos

Juegos mecánicos

Diversión

Subirse 1 vez

Familias

Escapándose de pinta

Vacaciones

Juegos infantiles

Visita extranjera

Subirse varias veces

Escuelas

Paseando

Puentes

Juegos de azar

Visita familiar

Comer en restaurante

Grupos de jóvenes

Saliendo a cita (date)

Días laborales

Restaurante

Cumpleaños

Comer snacks

Recién casados

Comiendo

Fines de semana

Atracciones principales

Aniversario

Visita por sección

Parejas

 

 

Zoo
infantil

Evento escolar

 

 

 

 

Área de espectáculos

Festival

 


Para saber más...

[1] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U., 2001
[2] Santa Cruz, Javier et al., "Weighted Average Score of Customer Needs as Critical Input for QFD", 8th International Symposium on QFD Proceedings, Germany, 2002

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Diagrama de Árbol

¿Qué es?

Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).
 

¿Para qué sirve?

  • Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.
  • Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas.
  • Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cuál es muy útil ya que sólo es válido comparar y prioritizar necesidades del cliente que estén en un mismo nivel).

¿Cómo hacerlo?

  1. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente (verbalizaciones), las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad. Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (más generales) y Necesidades Nivel 2, 3...,n (que son más específicas). Se recomienda tener 3 Niveles de Necesidades máximo.
     
  2. De acuerdo con Mazur [1] típicamente habrán entre 5-10 Necesidades Nivel 1 que se dividirán en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel 3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las más generales y serán comparables entre sí desde el punto de vista del cliente.
     
  3. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la página, para hacer un árbol horizontal (son generalmente más fáciles). Por ejemplo, tomemos las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda, refresco) que se sirve en un restaurante.

    Ejemplo de Necesidades de Nivel 1

    Bebida sabrosa
    Vaso limpio
    Servicio rápido
     
  4. El árbol se va generando a través de preguntar ¿cómo cumplir? a cada una de estas necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben salir 3+2 necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5)...

    Ejemplo de Necesidades de Nivel 2

    Bebida sabrosa-----Bebida fría
                          -----Bebida no caduca
     
  5. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2... Se deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad de Nivel 2... Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan más que 1 ó 2 niveles; por otra parte, entre más niveles se tengan, es necesario hacer un mayor esfuerzo de análisis, pero el beneficio es que se tendrá un estudio más completo...

    Ejemplo de Necesidades de Nivel 3

    Bebida sabrosa-----Bebida fría----------- Vaso frío                     
                                                 -----------Vaso con hielos
     
  6. Para comprobar la lógica de un diagrama de árbol, se puede preguntar ¿cómo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y ¿para qué se necesita hacer esto? de derecha a izquierda... Por ejemplo ¿cómo cumplir con N1:bebida sabrosa? Con N2: bebida fría. ¿Cómo cumplir con N2: bebida fría? Con N3: vaso frío... y viceversa ¿para qué se necesita N3: vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida fría... En todos estos casos la lógica es válida.
     
  7. Identificar si es necesario añadir más necesidades para completar el árbol. Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo que éste será el mejor momento para añadirlas, validando su lógica como en el punto anterior.
     
  8. El resultado será una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado. Esto nos permitirá solicitar al cliente les asigne una prioridad, para poder saber en cuáles de ellas deberemos focalizar esfuerzos.
  9.  

Para saber más...

[1] Mazur, Glenn, "Comprehensive Quality Function Deployment Overview", Versión 2000

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Diagrama Causa-Efecto

¿Qué es?

Es una gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y sus causas. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en su solución.
 

¿Para qué sirve?

  • Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la causa principal.
  • Ilustra claramente  las diferentes causas que afectan un proceso identificándolas y relacionándolas unas con otras.
     

¿Cómo hacerlo?

  1. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes fuentes de variación: Método, Medición, Medio Ambiente, Mano de obra, Materiales y M aquinaria. Para problemas del área administrativa es más recomendable usar las 4 P's: Pólizas, Procedimientos, Personal y Planta. La estructura quedraría de la siguiente manera:


    Diagrama-CE



  2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a través de una lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas.
     
  3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la derecha (característica o problema seleccionado) .
     
  4. Anotar por categoría las tradicionales causas principales o bien cualquier causa que sea útil para organizar los factores más importantes.
     
  5. Colocar en las categorías principales las ideas generadas en la lluvia de ideas.
     
  6. Para cada causa preguntarse "¿Por qué sucede?" y listar las respuestas como ramificaciones de las principales causas.
     
  7. Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, hacer lo siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al consenso del grupo, c) reunir información para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.

Para saber más...

[1] Manual de herramientas básicas para el análisis de datos, Goal QPC, 1990.

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Diagrama de Pareto

¿Qué es?

Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas).
 

¿Para qué sirve?

  • Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si son resueltas.
  • Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida para interpretar y en un formato visual.

¿Cómo hacerlo?

  1. Diseñar una hoja de verificación para la frecuencia con que ocurre cada factor.
     
  2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el factor que se da un número mayor de veces.
    El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u observaciones hechas.
     
  3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).

    formula1


  4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del problema.
     
  5. Construir el diagrama
    n En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en cuanto a su frecuencia o costo.
    n El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados (la frecuencia de cada causa).
    n El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
    n Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
    n Trazar las barras correspondientes. La altura de éstas representa el número de veces que se presentó la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin espacio entre ellas.
    n Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduación de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.
    n Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".
     
  6. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto, fechas, responsables, lugares...).
     
  7. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qué tienen mayor influencia estos problemas.

 

Para saber más...

[1] Manual de herramientas básicas para el análisis de datos, Goal QPC, 1990.

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AHP (Analytic Hierarchy Process)

¿Qué es?

Diseñada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el título oficial en español todavía no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión1. Esta es la herramienta preferida por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las necesidades de los clientes.

Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas consideraciones y supuestos, a continuación presentamos un ejemplo breve que puede servir para explicar el concepto y principios generales de esta herramienta.

Supongamos que queremos aplicar QFD para mejorar la competitividad de un restaurante, cuyo dueño está convencido de que necesita entender claramente las necesidades de sus clientes antes de empezar a tomar acciones. El dueño del restaurante pida ayuda a un Black Belt en QFD Certificado. Juntos van al gemba, obtienen la voz del cliente y extraen de la voz del cliente las necesidades de los clientes, que se resumen a solamente 4 necesidades:

1. Precio competitivo
2. Servicio rápido
3. Sabor de la comida
4. Ambientación

El restaurantero piensa que es momento de tomar acción, ofrecer algunas promociones para mejorar la percepción del precio, trabajar junto con los meseros para agilizar el servicio, incluir algunos platillos nuevos y comprar algunos adornos para mejorar la ambientación.

El Black Belt se acuerda de algunos de los conceptos clave de su curso y se da cuenta que sería un error empezar a tomar acciones, ya que todavía no saben si todas estas necesidades tienen la misma prioridad. -Quizá el servicio rápido sea más importante que el sabor de la comida, o el precio sea más importante que la ambientación- comenta en voz alta el Black Belt.

El restaurantero escucha el comentario y está de acuerdo con el Black Belt. Para los clientes estas necesidades probablemente no sean igualmente importantes. El Black Belt propone buscar alguna metodología que les permita ponderar estas necesidades del cliente de forma efectiva. El restaurantero, que a estas alturas ya empieza a entender mejor los principios fundamentales del QFD, propone mejor ir a preguntarle a los clientes.

Como ambas ideas suenan razonables, Black Belt y restaurantero deciden consultar al profesor del Black Belt. El Profesor les dice que ambos tienen razón, que la metodología para ponderar necesidades del cliente recomendada para este caso es el AHP y que ciertamente deberán ir a preguntarle a los clientes. El restaurantero y el Black Belt deciden que su primer cliente será Manolo, un cliente frecuente e importante, pero paciente y muy dispuesto a cooperar.

Para iniciar el proceso, es necesario hacer una Matriz de Comparación Pareada, como la que se muestra a continuación:

Matriz de Comparación Pareada

AHP

Precio

Servicio

Sabor

Ambientación

Precio

 

 

 

 

Servicio

 

 

 

 

Sabor

 

 

 

 

Ambientación

 

 

 

 

El AHP trabaja a través de comparar parejas de opciones (por ejemplo, Precio vs. Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es comparable (son el mismo elemento), las celdas dónde se cruzan elementos idénticos (Precio vs. Precio, Servicio vs. Servicio,...) se les pone un valor de 1. Con esto la Matriz de Comparación Pareada queda inicializada.

 Matriz de Comparación Pareada Inicializada

AHP

Precio (C1)

Servicio (C2)

Sabor (C3)

Ambientación (C4)

Precio (R1)

1

 

 

 

Servicio (R2)

 

1

 

 

Sabor (R3)

 

 

1

 

Ambientación (R4)

 

 

 

1

Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la explicación, se añadío una R a los elementos en Renglón y una C a los elementos en Columna.

Comparación 1: Precio (C1) vs. Precio (R1).
Esta comparación es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba inicializado como 1.

Comparación 2: Precio (C1) vs. Servicio (R2).
En esta comparación, Manolo debe decidir qué elemento es más importante. Para facilitar esta decisión, se debe usar la Tabla de Ponderación que se presenta a continuación. E sta tabla se debe usar para cualquier ejercicio de AHP, no sólo para este caso particular.

Tabla de Ponderación

1

3

5

7

9

Los elementos C y R tienen la misma importancia

El elemento C es ligeramente más importante que el elemento R

El elemento C es más importante que el elemento R

El elemento C es fuertemente más importante que el elemento R

El elemento C es muy fuertemente más importante que el elemento R

C se refiere a Columna y R a Renglón

Se preguntó a Manolo qué es más importante para él, si el Precio (C1) o el Servicio (R2).
Para Manolo, el Precio (C1) es ligeramente más importante que el Servicio (R2) por lo que se asignó un 3 a la celda C1-R2. Así va la matriz hasta este momento:

AHP

Precio (C1)

Servicio (C2)

Sabor (C3)

Ambientación (C4)

Precio (R1)

1

 

 

 

Servicio (R2)

3

1

 

 

Sabor (R3)

 

 

1

 

Ambientación (R4)

 

 

 

1

Comparación 3: Precio (C1) vs. Sabor (R3).
Se preguntó a Manolo qué es más importante, si el Precio (C1) o el Sabor (R3). Para Manolo, el Precio (C1) es fuertemente más importante que el Sabor (R3). Esto da un valor de Tabla de Ponderación de 5.

AHP

Precio (C1)

Servicio (C2)

Sabor (C3)

Ambientación (C4)

Precio (R1)

1

 

 

 

Servicio (R2)

3

1

 

 

Sabor (R3)

5

 

1

 

Ambientación (R4)

 

 

 

1

Comparación 4: Precio (C1) vs. Ambientación (R4).
Manolo dice que el Precio (C1) es muy fuertemente más importante que la Ambientación (R4). A esta ponderación corresponde un valor de 7. ¡Con esto se terminan las comparaciones de Precio (C1) y pasamos a Servicio (C2)!

OJO: Las comparaciones siempre empiezan "abajo" de la diagonal principal (dónde están los 1 de inicialización: Precio vs . Precio, Servicio vs. Servicio, Sabor vs. Sabor, ...)

Comparación 5: Servicio (C2) vs. Sabor (R3).
La pregunta a Manolo es la siguiente: ¿Qué tanto más importante es el Servicio que el Sabor para ti? Manolo dice que el Sabor (R3) es más importante que el Servicio (C2). A esta ponderación corresponde un valor de 5.

OJO: Como en esta comparación el elemento en R es más importante que el elemento en C, se tiene que poner EL INVERSO (1/valor de Tabla de Ponderación), es decir 1/5 para este caso. 

Comparación 6: Servicio (C2) vs. Ambientación (R4).
La pregunta a Manolo tiene la siguiente forma: ¿Qué tanto más importante es C2 que R4 para ti?  Manolo responde que C2 es fuertemente más importante (7). Como es más importante una C que una R, NO es necesario poner el inverso. Terminamos con Servicio (C2) y pasamos a Sabor (C3).

Así va la matriz después de las tres últimas comparaciones:

AHP

Precio (C1)

Servicio (C2)

Sabor (C3)

Ambientación (C4)

Precio (R1)

1

 

 

 

Servicio (R2)

3

1

 

 

Sabor (R3)

5

1/5

1

 

Ambientación (R4)

7

7

 

1

Comparación 7: Sabor (C3) vs. Ambientación (R4).
¡Manolo dice que ambos elementos son igualmente importantes! Black Belt y restaurantero revisan la Tabla de Ponderaciones y encuentran que para estos casos se debe poner un valor de 1.

Con esta última comparación, terminó la tarea de Manolo. Para llenar las celdas aun vacías, es necesario poner el VALOR INVERSO de la respuesta que ya se tiene. ¿Esto qué quiere decir? Veamos un ejemplo.

La comparación 2, Precio (C1) vs. Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1-R2. Entonces, el valor que pondremos en la celda Servicio (C2) vs. Precio (R1), celda C2-R1, es el inverso de 3, 1/3. La lógica de esto es que si le preguntamos a Manolo qué es más importante, el Servicio o el Precio, sería redundante preguntarle ahora qué es más importante el Precio o el Servicio (además, es importante respetar el tiempo de nuestros clientes).

Así mismo el inverso de la celda C1-R3 = 5 será la celda C3-R1= 1/5 (comparación de Sabor vs. Precio).

La Matriz terminada queda así:

AHP

Precio (C1)

Servicio (C2)

Sabor (C3)

Ambientación (C4)

Precio (R1)

1

1/3

1/5

1/7

Servicio (R2)

3

1

5

1/7

Sabor (R3)

5

1/5

1

1

Ambientación (R4)

7

7

1

1

Lo que sigue es un proceso matemático sencillo pero de varios pasos:

1. Elaborar una Matriz de Normalización.
El formato es igual al de la Matriz de Comparación Pareada, añadiéndole un renglón (Promedio) y una columna (Sumatoria). La Matriz de Normalización para este ejemplo se vería así:

Matriz de Normalización

AHP

Precio
(C1)

Servicio
(C2)

Sabor
(C3)

Ambientación
(C4)

Sumatoria

Precio
(R1)

 

 

 

 

 

Servicio
(R2)

 

 

 

 

 

Sabor
(R3)

 

 

 

 

 

Ambientación
(R4)

 

 

 

 

 

Promedio

 

 

 

 

 

2. En Sumatoria, poner el resultado de la sumatoria de cada una de los renglones.
Por ejemplo para Precio (R1) = (1 + 1/3 + 1/5 + 1/7) = 1.68

Los inversos se suman como valores decimales. La Matriz de Normalización con las sumatorias queda así:

Matriz de Normalización

AHP

Precio
(C1)

Servicio
(C2)

Sabor
(C3)

Ambientación
(C4)

Sumatoria

Precio
(R1)

 

 

 

 

1.68

Servicio
(R2)

 

 

 

 

9.14

Sabor
(R3)

 

 

 

 

7.20

Ambientación
(R4)

 

 

 

 

16.00

Promedio

 

 

 

 

 

3. En cada una de las celdas, se pone el valor original dividido entre la sumatoria del  renglón.
Para la celda R1-C1 por ejemplo, el valor es 1/1.68.
Para la celda R2-C1, el valor es 3/9.14. Para la celda R3-C1 = 5/7.20...

Matriz de Normalización

AHP

Precio
(C1)

Servicio
(C2)

Sabor
(C3)

Ambientación
(C4)

Sumatoria

Precio
(R1)

1 / 1.68=
0.597

1/3 / 1.68=
0.199

1/5 / 1.68=
0.119

1/7 / 1.68=
0.085

1.68

Servicio
(R2)

3 / 9.14=
0.328

1 / 9.14=
0.109

5 / 9.14=
0.547

1/7 / 9.14=
0.016

9.14

Sabor
(R3)

5 / 7.20=
0.694

1/5 / 7.20=
0.028

1 / 7.20=
0.139

1 / 7.20=
0.139

7.20

Ambientación
(R4)

7 / 16=
0.438

7 / 16=
0.438

1 / 16=
0.063

1 / 16=
0.063

16.00

Promedio

 

 

 

 

 

4. Comprobación.
Todos los valores nuevos de cada renglón suman 1. En el renglón R2 de Servicio, por ejemplo (.328 + .109 + .547 +.016) = 1

5. Obtener el promedio de cada una de las Columnas (C1, C2...).
Para Precio (C1), por ejemplo, el promedio es (.597 + .328 + .694 + .440)/ 4 = .514

Matriz de Normalización Final

AHP

Precio
(C1)

Servicio
(C2)

Sabor
(C3)

Ambientación
(C4)

Sumatoria

Precio
(R1)

1 / 1.68=
0.597

1/3 / 1.68=
0.199

1/5 / 1.68=
0.119

1/7 / 1.68=
0.085

1.68

Servicio
(R2)

3 / 9.14=
0.328

1 / 9.14=
0.109

5 / 9.14=
0.547

1/7 / 9.14=
0.016

9.14

Sabor
(R3)

5 / 7.20=
0.694

1/5 / 7.20=
0.028

1 / 7.20=
0.139

1 / 7.20=
0.139

7.20

Ambientación
(R4)

7 / 16=
0.438

7 / 16=
0.438

1 / 16=
0.063

1 / 16=
0.063

16.00

Promedio

0.514

0.193

0.217

0.076

1.00

Esta es la tabla final de resultados. Significa que para Manolo, el Precio (C1) representa el 51.4% de la importancia (más de la mitad), el Sabor (C3) el 21.7% de la importancia, el Servicio (C2) el 19.3% de la importancia y la Ambientación (C4) tan solo el 7.6% de la importancia.

Una vez hecho el primer ejercicio, el restaurantero y el Black Belt saben que necesitarán repetir el ejercicio con varios clientes más (se recomienda de 20 a 25) para obtener valores más representativos...

Para saber más...

[1] Michael Trick (1996), Multiple Criteria Decision Making for Consultants.
    
http://mat.gsia.cmu.edu/mstc/multiple/multiple.html

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Liga a herramienta interactiva

Matriz de Relaciones

¿Para qué sirve?

La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente.

Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo con la siguiente tabla*:

0 No existe relación o se tiene duda
1 Existe una relación débil
3 Existe una relación media
9 Existe una relación fuerte


Para saber más...

[*] Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St. Lucie Press, Boca Raton, Florida, Estados Unidos (en inglés).

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Calculadora de Problemas de Usabilidad

¿Para qué sirve?

Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del número de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio.

Esta calculadora se desarrolló en base al artículo presentado por Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS", en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

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